20 Mag Dalla diversity all’inclusion: una leva per il business
Quale vibrazione creativa, quale intuizione organizzativa può scaturire da una società di simili?
Secondo la ricerca scientifica e la pratica manageriale il rischio delle imprese gestite da gruppi omogenei, oltre la retorica del lavoro di squadra, è il groupthink o autorefenzialità. L’autoreferenzialità impedisce alle imprese di accogliere e valorizzare feedback e contributi esterni, di cogliere nuove opportunità, di leggere possibili minacce: questo le rende fragili.
Dopo la grande crisi, le migliori aziende globali hanno capito che, per superare un modello autoreferenziale, è necessario andare oltre il conformismo e la paralisi organizzativa di team omogenei, e fare un ulteriore passo avanti: tenere conto del fatto che la formula base per la diversità sta rapidamente evolvendo. Non è più sufficiente creare una forza lavoro eterogenea, è necessario coinvolgere questa forza lavoro in modo inclusivo, per conferire all’azienda un vantaggio competitivo sul mercato.
I benefici di team diversi e inclusivi sono stati collaudati nei laboratori e nelle organizzazioni. Da una ricerca di Credit Suisse emerge che executive board composti da genere misto, negli ultimi sei anni, hanno avuto prestazioni migliori del 26% rispetto a quelli composti da solo uomini. Studi globali hanno dimostrato che le organizzazioni con culture diverse e inclusive hanno, negli ultimi 12 mesi, il 45% di probabilità in più di incrementare le loro quote di mercato e che le persone non solo mostrano maggiore impegno ma sono anche più restie a lasciare l’organizzazione. La ricerca evidenzia che la crescita della quota di mercato è guidata da una maggiore innovazione e una migliore qualità delle decisioni, se prese da team diversi e inclusivi.
Una riflessione sulla definizione di “diversity” e “inclusion”. Con diversity si indicano tutti gli elementi per cui siamo diversi, ad esempio nazionalità, età, genere, background, che ci rendono unici e non sono modificabili. Con “inclusion” si intende invece l’attuazione e lo sfruttamento di queste risorse e forze diverse, traslando il concetto della diversity in azione, verso la creazione di un ambiente di coinvolgimento, rispetto e connessione, dove la ricchezza di idee, i background e le prospettive diverse sono integrate e integrabili, per generare valore.
In sintesi la diversity è il mix, l’inclusione è far in modo che nel mix si lavori bene insieme. L’inclusione non è solo una nobile azione, è un modello operativo che trasforma, anche in relazione alle nuove pratiche di social organization, il modo di raggiungere i risultati di business, soprattutto attraverso l’innovazione.
In una cultura inclusiva, la sinergia fra le diversità incrementa la performance, genera una maggiore soddisfazione dei clienti, stimola innovazione, innesca la motivazione delle persone. Oggi l’inclusione è una delle leve chiave per le aziende per fare business.
Perché diversità e inclusione non siano solo un progetto o un’idea astratta, devono entrare nella cultura e nei comportamenti quotidiani. Sviluppare una cultura realmente inclusiva permette alle aziende di poter contare su persone che portano know how e innovazione, anche grazie al fatto che vivono in un ambiente stimolante e che lavorano in gruppi eterogenei avvalendosi della diversità dei loro componenti…
Il viaggio che un’organizzazione deve fare, per diventare inclusiva, comincia con una critica, ma semplice, domanda: quali azioni la mia organizzazione sta facendo per costruire una cultura di lavoro inclusiva dove i diversi mix di credenze, background, talenti, capacità, e modi di vivere siano accolti e usati come leva per influenzare e migliorare le decisioni di business?
L’inventario delle azioni deve cominciare da una visione macro che considera la diversità della forza lavoro, dei fornitori, dei clienti, … e non solo delle risorse interne. I sistemi organizzativi devono essere valutati per determinare in che misura forniscono equo accesso alle risorse a disposizione di tutti. Molte strategie devono essere reinventate per facilitare il totale allineamento di sistemi, processi e strutture organizzative, per trasformare la cultura. Laddove gap e barriere vengono identificate, è importante capire come l’inclusion può affrontare le mancanze e supportare le decisioni per migliorare i risultati in quelle aree di business. Quello che emerge dall’inventario diventa la base per la costruzione di un piano d’azione.
- Lavorare su un piano d’azione ben documentato con obiettivi e con molti piccoli task che aiutano a realizzare il cambiamento. Il raggiungimento di un ambiente di lavoro inclusivo è un’iniziativa di cambio culturale, ma non richiede un numero eccessivo di attività
- Inserire i principi di diversity nelle funzioni e unità di business. Le pratiche inclusive devono essere integrate nello sviluppo di prodotti, nella comunicazione, nella formazione, nello sviluppo professionale e di carriera, nella selezione e retention, e soprattutto nella pratica di leadership e management
- Investire in attività di team building e leadership skill, perché aumentano i benefici generati dalla diversity e realizzano inclusion. Instillare nell’organizzazione competenze che aumentano il successo dei team: le skill per guidare squadre diverse è un fattore critico di successo
- Creare opportunità per favorire l’interazione e il lavoro di team cross-generational. Team interfunzionali composti da uomini e donne di diverse generazioni e culture, stimola il pensiero creativo e genera maggiori opportunità
- Acquisire consapevolezza che siamo tutti affetti da questa pericolosa malattia: classificare persone e cose ed essere influenzati da idee preconcette
- Adottare un approccio “plurale” e diversificato nella gestione delle risorse umane, finalizzato alla creazione di un ambiente di lavoro inclusivo
- Allontanare e prevenire pregiudizi e stereotipi, per costruire culture manageriali e pratiche adeguate a gestire e valorizzare le differenze, assecondando uno sviluppo al “plurale” degli individui e dei gruppi
L’inclusion richiede alle persone di cambiare i loro comportamenti e le loro credenze innate, ed è questo il motivo per cui è difficile da realizzare e così potente quando si realizza. Le organizzazioni che saranno brave ad affrontare l’inclusione come un topic culturale, trarranno enormi benefici. Il punto di partenza consisterà in pochi cambiamenti, ma chiave, nelle attitudini: dall’analisi delle diversità… alle pratiche inclusive. Dalla diversità demografica alla diversità di pensiero.
In sintesi, da un approccio a questi temi di tipo compliance, ad una prospettiva di business
